总结一些管理心得、经验与想法，写出来，便于解决问题或日常检视公司运行状况的时候看看。
一、动态平衡与发展
公司创办的热情、首轮机会过去后，面对经营中不断出现的诸多问题，经营者的想法会发生很多变化，会发现可以导致公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多而且问题不断出现。
公司的运行是很多环节的协同运行，概括起来说，就是在现有的政策法律的规范下，协调合伙人或投资人与经营者关系，运作资金，了解消费者及其需求，了解市场销售模式及渠道，组织人力，设计开发产品，生产产品，进行宣传及销售，处理收获与激励等。
以上的环节中任何一个如果思路不对、做不好或出了问题解决不好，都会成为公司整体运行的瓶颈，影响制约公司业务的总流量，减少总收益，进而使其它环节表现出相对高成本、低效益。把一个公司长远经营下去的做法是保持动态平衡。
公司的继续发展是在现有动态平衡的基础上（没有动态平衡就只能是背水一战，现实中绝大部分以悲剧告终），明确方向，通过依次增强各个环节来实现的。方向搞错了，最终白干。环节顺序没做对，弯路走得太多，很可能错失良机前功尽弃。
二、公司运行的各方面
1. 政府、政策法律与国际贸易
政府永远是最强大的力量——国内的情况尤甚，任何公司、技术、资金、天才等力量在他面前都不值一提。政府的相关法律法规出台、产业政策公布及其实施、行业标准制定颁布、市场准入许可等是行业变化发展的原始推动力量——尽管有时候没有立即的效果，这是那些对行业未来有所认识并进行了多年准备的公司的发展机会的降临，也经常是市场重新洗牌的开始。很多政策研究机构（有些就是政府智囊）的公开的研究报告可以有早期预报，公司主要经营者对此应该有相当程度的重视，公司越大越应该重视。能够参与政府相关工作（如行业标准制订）应该是公司经营的重大目标之一。用不着研究政府政策的小公司应该研究大公司的发展策略——相对影响力也是巨大的。
工商、财税、用工、保险等方面的政策法律尽量遵循，与管理机关维持一定的良好关系与沟通网络，参照其它大多数公司的标准与做法。这方面是公司运行、发展的必要条件，但不是主要方向。长期来看，公司在这些方面多省钱的某些做法很可能得不偿失。如果经营者在这方面投入、牵扯精力太多也会得不偿失。
贸易全球化已经进展到相当的程度，跨国贸易的成本大幅降低，现在任何一个行业的产品生产链很少没有跨国贸易的参与。在多个国家中进行市场开拓、产品销售、研发生产采购等对一个公司来说已经是必须要考虑的，跨国公司（不一定是世界大公司）的竞争也是必须要面对的。语言、文化差异将是相当长时间内国内第三产业公司参与国际贸易的主要障碍，临阵磨枪、临时抱佛脚对解决这类问题基本无用，特别是当有朝一日公司经营者带领团队与跨国竞争者展开全面对抗或合作的时候。
2. 与人合伙
创办公司不见得必须找其他合伙人——法律上的要求是合股。单干、家族、合伙、投资人加总经理等形式都可能发展成良好的公司。本文中合伙是指合伙控股，共同负责日常经营的核心管理团队。
如果一个人认识到自己单打独斗不行，那就得考虑找人合伙。合伙的基本条件主要有三个，一是互相长期了解，为人处世很合得来；二是各参与方对自己的未来几年、几十年都有明确的认识、定位及把握能力，都有过一些挫折与收获，且发展方向相同；三是觉得对方的长处能弥补自己的不足，且恰到好处不太多也不太少。如果一个人觉得自己还不成熟或还想补充自己不足的方面，那就去打工，别考虑合伙创办公司。特长相同的人应该组成爱好者协会而不是合伙创办公司。只有资金的人最好不要入伙——即使入伙也不要控股、不要参与日常经营决策，应该以信贷借款的方式合作。
公司创办人想做多少年的公司，就得找能跟自己合作多少年的合伙人。找长期合伙人的难度不低于找结婚对象，长期合伙中途散伙的打击跟离婚差不多。维持良好的合伙关系的前提是不怕散伙——离婚后各自还能过下去，虽然惨点儿。
合伙后就像结婚后，参与各方对待问题都应该睁一只眼、闭一只眼，相互间少斤斤计较鸡毛蒜皮，既要解决问题又不能过火，尽量体谅其它各方，团结是第一位的——而非财务报表。当然有些火、有些委屈也只能在内部发，其他合伙人应该承担。长期合伙人的最大收获是信任、理解与宽容，而不是企业规模或资金收益。合作良好的长期合伙中每个人的综合收获可能远大于当初的预期。
公司（不管是单干型还是家族性）运行几年后，想改造成合伙模式几乎不可能，除非是公司兼并重组，但在兼并重组的基础上发展成良好的合伙人的可能性也微乎其微。长期合伙企业分家后各自发展的例子倒有一些。
家庭婚姻状况、重大挫折的处理过程是考虑一个合伙人的重要因素。
3. 协调投资人与经营者
如果是战略投资者控股，则战略投资者对经营者的管理可以作为母公司（或最高董事会）核心管理的延伸，本质是内部管理的一部分，在总公司或集团公司的整体管理运作中协调。公司经营者的经营目标、计划及实施要服从于整体。经营中的问题与风险要及时通报总公司，以便全局考虑——尤其是当公司是作为大产业链中的一个环节的情况下。
如果是资本管理人控股，那就努力经营出来好看的财务报表，并且注意资金运作过程要能经受得起审计事务所的严审。
如果“爷爷”众多，各有想法要求；或投资人自己就乱的一塌糊涂，那公司经营者就好自为之吧。这种公司活不长长不大，不多考虑。
4. 目标、计划与实施
如果经营者没有目标或走到哪儿算哪儿，那就趁早关门或辞职。经营目标本质上是经营者对一个经营周期内各相关环节、各种问题的总体认识、分析与把握。命令公司内各环节上报部门目标计划然后汇总成总体目标计划是经营者心虚与大脑空白的最简单的表露方式——无论其有多高的理想或职业特长，目标的经常性大幅度修改能导致更恶劣的情况。
计划是用来解决目标如何实现的问题，本质是目标的分解与负责。编制计划是对目标的第一次修正。只有细分目标的责任人编排的计划才是有可操作性、可实现性的计划。计划的主要内容应该是对困难风险的预防及处理，以便确保目标的实现，而不是工作安排时间表。主要经营者的计划的重要内容是如何帮助、监督、调整各环节管理人员实现他们的计划。官僚主义一般严重的公司内部只有下级的计划而没有上级的计划，官僚主义最严重的公司要求每个一线员工都制订详细的计划。计划的编制及实施情况是对管理人员考核的主要指标。
单纯以等待机会为主的公司很难编排计划，这是“靠天吃饭”的另外一种形式，本质上是公司经营者对行业、市场的演变及发展缺乏深入认识及分析能力，或即使认识到一定深度也没有主动引导、推动的能力。大多数“靠天吃饭”的公司都在某几次大的“旱涝”年景或市场消费变化中消失了。这样的公司年复一年的大量涌现，年复一年的大量消失。
5. 运作资金
在现在的社会中，资金循环是企业生存的命脉，在这一点上怎么重视都不为过——很多光彩照人的企业一夜之间垮台都是这个原因。资金循环是企业生存的保证，但不是企业发展的方向。公司净资产、资金流量的增加是公司发展的结果而不是原因。对公司短期经营战略来说，资金运作是目标；但对于长期战略，资金运作只是工具。
资金预算如果没有可信度、可操作性就很难指望公司能平稳发展——从创办公司开始。资金决算时的负值误差比财务报表上的亏损数字更能对信心造成重大打击。资金预算是公司其它环节、部门的工作计划的基础，服务于公司总体计划的平衡。资金预算应该定期、不定期调整，以适应经营状况的变化。当公司经营出现重大问题，各种分析办法、衡量指标都看不清楚问题的严重程度时，资金预决算是最后的分析办法、衡量指标。
财务部门是管理工具，（财政部制定的）会计制度是记账方法，不懂会计制度、不了解会计科目、看不懂财务报表（不是简单的看合计数字）的公司经营者对资金的管理水平不会超过公司会计人员或财务主管——否则就是是给税务局、审计事务所找麻烦，这样的管理者维持的公司资金循环的长期风险非常大——当然其所经营的公司生存的风险也很大。内部人管理财务需要配套相当程度的透明机制。帐套数量的减少而不是增加应该是财务管理的一个重要目标。管理团队对财务运行状况的疑问与理解差异，进而导致的不信任是长期核心凝聚力最大的威胁与破坏力——特别是资金运作出现一些困难的时候，运行时间短的公司一般就此垮台，这方面家族企业有天然的优势。
对内管理，降低成本是公司永远的追求。在市场收益基本可以预期的情况下，降低成本就是公司生存及产生利润的唯一手段。降低成本的要求应该覆盖所有环节。降低成本的本质是管理水平的提升。配套的管理没有到位而强行采取降低成本的措施，将导致公司运行的很大的风险，进而显著增加管理成本，很可能到头来需要花费更大的成本来弥补。降低成本是管理的目标而非手段，管理过程中对降低成本的直接过度要求会在很大程度上的打击管理人员的工作热情——在没有管理水平的提升的情况下，对他们来说就是“准备好自己加班”。对已经运行到成熟期的产品来说，降低成本之后的降低产品价格是增加产品竞争力、扩大销售的主要方式，从这个角度说，是管理创造效益。
公司运作中应尽量避免发生资金短缺——不是指断裂，包括流动资金与固定资产投资资金。虽然这从总体上来说可能是违反货币财务理论，但就单个公司来说是可以实现的。出现了资金短缺的问题，应对的办法有间接融资（向银行或民间贷款）、直接融资（民间募股、公开发行股票或债券上市）。无论哪种办法，实施起来都很麻烦，难度很高，成本也不小。有备无患，公司经营者或财务主管人员应建立一些良好的管道以备不测——公司几十年的经营中很难不遇到资金短缺的问题。
发行股票上市作为运作资金的一部分，最好不要作为公司经营的目标——除非是资本管理人控股没什么好说的。发行股票上市本质是借钱，是长期收益的短期变现（未来的收益将被摊薄）。如果真的面临流动资金严重短缺，或重大的投资项目，缺钱而申请公开上市是可以的。如果公司不存在明显的资金短缺而进行股票上市，除了要产生重大的支出外，还有可能被人怀疑目的与营运状况的真实性——是不是要准备糊弄点钱然后逃跑。如果说依靠股票上市来促进规范化管理，那纯粹是瞎掰，是明显的自己打自己嘴巴子，让政府监管机构、经纪人、投资者来监督、提升自己的管理，就好像一个学生自己学不了非要找个学校花钱请老师监督训斥才能学好，根本的本末倒置。如果股票上市是为了有意无意的参与到资本市场的运作中的话，那经营者就是在拿自己的公司进行赌博——没有深厚的资本市场运作实力、经验、背景而贸然进入很可能血本无归。没有明确资金缺口而发行股票获得的资金的相关管理将给原本正常的公司运行管理带来巨大的干扰及沉重的负担。
公司经营过程中，如果发生别人通过收购兼并进而控股的情况，其本质——不管商谈中如何措辞——是经营者承认公司经营失败，移交公司经营主导权（尽管可能暂时还留任掌握）；是经营者把未来命运交给别人来把握——主动合伙除外。
如果公司的所有者与经营者分离，则经营者要花费巨大的精力来平衡公司对未来的投资与所有者的短期收益之间的冲突。如果公司的所有者主要是战略投资者——认为公司的未来发展与短期收益同等重要，情况还好一些；而如果公司的所有者主要是资本管理人——只关心好看的财务报表，那就是经营者的悲哀。
6. 了解消费需求、产品及对手
产品设计方面：不了解消费者的需求就设计不出来好产品；不了解大多数的消费者的需求就很难设计出来销售量大的产品；不了解消费者需求的变化就设计不出来领先市场的产品。
产品销售方面：不了解消费者的需求就没办法向客户讲解自己产品的优点、长处；不了解大多数的消费者的需求就很难估算销售量；不了解消费者需求的变化就只能卖过时产品。
产品设计人员如果技术掌握不深、产品设计经验不丰富，就很难深入了解消费者的需求，其他就别提。产品市场销售人员如果技术掌握不到位、产品设计经验不丰富，就很难进行深入的市场需求调查、分析。
在公司起步的时候，或从一个动态平衡状态继续发展的时候，对消费者及其需求的了解及对新技术的了解是整个行动的第一步，至关重要。
公司主要经营者如果技术掌握不到位、消费者及其需求了解不到位，那就只能指望产品设计负责人与市场销售负责人的觉悟与个人能力，并且等待产品设计与市场销售来验证；进一步，如果设计负责人与市场销售负责人的技术掌握不到位、消费者及其需求了解不到位，那就只能指望一线开发人员与一线市场销售人员的觉悟与个人能力，也只能等待产品设计与市场销售来验证，结果可想而知——即使这个过程有完善的内部规章制度来管理。所以，能力再强、水平再高的公司经营者，如果他的决策的执行力度、认识分析问题的力度、以及个人意志力贯彻不到最终消费者的话，即使有再完美的内部规章制度，也是枉然。对公司整体经营来说，这就是重大经营风险的开始——很可能按照正常的步骤启动。
公司主要经营者对技术掌握到位、对消费者及其需求了解到位后，后续的执行过程可以有产品/项目经理制，承接主要经营者的思路与理解，并负责细化、深入及实现。所以，产品/项目经理制的本质是主要经营者对自己带出来的队伍的一种管理方式。如果主要经营者自己带不出来队伍，但在公司硬性推行产品/项目经理制，进而指定人选，或招聘空降部队，那管理运行起来的冲突不断——比董事会与总经理的关系还麻烦，难有业绩，于是不断换人。某些情况下会有短期的合适人选，并做出一些业绩，但长期上下级之间互不理解、不协调的矛盾终有一天会爆发，有可能结果是产品/项目经理出去另立山头，做同类产品杀回马枪，给原公司造成的很大经营压力与风险。
相关环节方面，一味的强调销售渠道（或网络）的重要性而忽视对最终消费者的需求的深入了解，是短期（短线产品、短期项目）的做法，长期运行将产生很大的风险。
7. 了解市场销售模式及渠道
本文中把通过经销商/代理商进行销售，以及通过客户（大客户）联系直接销售统称为通过渠道进行销售。
对销售模式及渠道的了解、把握程度是产品设计是否启动的很重要的因素，也是产品整体运作计划的重要内容。市场是否成熟决定产品宣传推广的成本。销售渠道是否畅通决定产品的销量及销售成本。客户的价格承受能力与同类产品（或以前的版本）的价格决定产品的定价。不了解市场销售模式及渠道，或简单了解但没有把握能力的情况下，贸然启动产品设计生产是可以做出来好东西的，但很可能卖不出去，结果经常是在产品卖出去之前因为资金循环断裂而倒下或产品运作队伍被撤掉。
不同的产品有不同的客户市场，也就有不同的销售模式及渠道。销售渠道的争夺是产品竞争的主战场，销售渠道对产品的理解及宣传对客户的采购决策将产生很大的影响。对于某些市场化程度不高的产品/项目市场，或进入门槛比较高的市场，销售渠道的建立与维护是产品/项目生存的命脉。主要经营者的个人信用、个人魅力对销售渠道的建立与维护影响非常大。
销售渠道的建立的周期一般都不短——这是很多产品技术设计人没有预料到的，而且建立的成本很高。销售渠道的维护成本（不是产品销售成本）一般远小于建立成本，公司自身良好的资金运作状况以及好产品会促进销售渠道的稳定。已经成熟的产品的销售渠道也会发生变化，经销商/代理商自身的变化、客户的关键负责人的变更、合同到期、公司自身关键销售人员的离职都可能导致销售渠道的改变——这常常是其他竞争产品的生存、扩张机会。 软件开发公司管理手册 （下）
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2003.9-2004.3 （第三版） 8. 组织人力
组织人力包括部门的设立与调整，以及中层管理人员及普通员工的组织管理。
组织人力是公司计划实施的真正开始。
人事部门是管理工具，组织机构或部门的设立与调整是主要经营者（团队）的领导能力与经营计划的具体实现，人事管理、人力资源的管理的理论只能供参考。从公司主要经营者开始，工作的转移、下派的前提是：对于一般工作，自己能够做到符合公司的要求或标准；对于核心（主要）工作或重要工作，自己能够做得比其他所有人都好。这里所说的工作具体还包括三个方面，一是工作计划，二是工作过程监督，三是工作结果考核；除此之外，还要有教育、帮助别人的能力。如果自己都做不好的事情，安排给其他人做将直接导致风险；自己做得很好但教不会工作接受人，结果是一样的风险。玩弄权术只能是局部短期行为，公司主要经营者如果指望依靠权术来管理公司那就是内部根本混乱的开始。
团队成员对领导者的信任、敬佩与服从是团队的真正价值，这是团队成员之间良好协作的基础。稳定、优秀的中层管理队伍是主要经营者多年经营的优秀成果之一，重要性仅次于良好合作的合伙人，是在背后推动产品在市场上攻城掠地的主要力量。中层管理队伍的建立与稳定，而非销售额或产品规模，是个体作坊向中型公司发展的根本标志。大多数“老子天下第一”的经营者过不了这个坎儿。
无论人力如何组织，负责产品尤其是核心产品、掌握核心技术、掌握核心销售渠道的员工都是要优先考虑、优先对待的，确保其稳定与发挥。这些人多少都有“大爷”脾气，正面的作用与潜在的负面作用都可能是巨大的。大人大量的软硬兼施、恩威并举是唯一的管理方法。
公司的业务主要是若干产品开发、生产、销售的循环，由若干产品负责人负责管理、协调整个过程是比较好的一种过程管理方法。公司也是由不同的专业人员共同协作完成产品循环过程的，所以设立若干专业部门以确保各专业的工期、质量也是必需的。总体来看，公司的人力组织管理，是一种纵向的过程管理与横向的部门管理的综合，其他的各种管理方法（如成本效益管理、全面质量管理等）都是以此为基础；反过来，其他管理方法的实施如果落实不到过程管理负责人与专业部门管理负责人，则很难有理想结果。
如果公司的某些产品业务规模大并且稳定到一定程度，若干配套的专业部门及人员已经长期相对稳定，则可以把这一块分出去成立分公司、子公司进行独立管理。
产品负责人直接向主要经营者负责。公司经营计划中的开发、生产、销售等计划由产品负责人负责实现。专业部门负责人向产品负责人及公司主要经营者负责，对前者负责具体专业计划的实现，对后者主要负责达到管理指标。公司的整体经营计划的制定，其实是包括产品负责人与专业部门负责人共同参与讨论、平衡的结果。
产品经营的过程，根据工作安排、时间或人员等情况可以划分若干项目，每一项目可以根据需要设立项目负责人。项目负责人对产品负责人负责某一阶段目标的实现，协调若干专业部门的工作。一般情况下，开发部的项目负责人协调技术部门内部子部门之间的工作，以及开发部与其他部门之间的工作。产品负责人协调市场部、销售部、开发部、客服部门、财务部等若干部门的工作。
公司的成长、产品的成熟与增加、销售额/市场份额的增加、队伍的扩充以及其他等等是一个连续的、相辅相成的过程。核心员工的发现、管理人员的提拔应该主要在这个过程中进行。招聘的新人也应该纳入这个过程一视同仁。直接空降急缺的高级专业技术人才或重要渠道销售人才只能按个案处理，并且要谨慎判断已有的团队及管理人员是否有足够的容纳、管理能力，否则可能适得其反。直接空降中高层管理人员的难度很高，风险很大，主要在于管理思想的认同、管理运行机制的保持与适度调整。在公司制定经营计划时空降中高程管理人员意味着新的产品或专业部门管理模式；在公司产品运行过程中空降中高层管理人员则很容易是“临阵换将”，兵家大忌。从外面看起来运行良好的公司突然空降主要经营者（如总经理等）很容易让人怀疑公司运营的真实状况，或者怀疑空降行为的真实目的。
管理人员对下级管理人员或员工的工作状况、压力、环境的了解与调整责无旁贷。向下越级管理或向上越级申述都要慎重从事。是否有加班人员是其管理人员领导能力的最简单的体现，加班越多说明管理能力越差。创造性强、创意性强的技术性工作人员需要一定自由度的工作生活时间，对其进行严格固定的考勤管理是扼杀其才能发挥的有效方法，上班时严格禁止浏览这个、禁止做那个等等可以达到同样的效果。
员工的专业技能进步应以自学为主。自学能力差的员工上进心也差，也基本没什么潜力。自学出身的员工与科班出身的员工达到同样的专业水平，则多数情况下自学出身的员工应该被优先考虑，无论科班出身的员工有多高的学历。公司的技术进步、技术储备可以通过设立项目或实验产品的方式进行，纳入公司统一管理。把公司技术进步的希望主要寄托于员工个人自觉自学只能表现技术管理人员的心虚气短。不断的依靠招收掌握新技术的员工来带动公司技术进步的做法不会好过管理人员自己拿出时间自学或去参加培训，尤其是从成本效益角度分析。 9. 产品设计开发
产品设计开发是两个主要成本之一（另一个是市场宣传及销售）的产生过程。产品设计开发失败是很容易发生的——以次充好应付某些客户的形象工程项目另当别论，虽然最终通过销售证明的失败可以将责任推给市场销售环节或市场形势等等其他因素，但大多数情况的隐患与风险从产品设计阶段就可以看到的，也是应该解决或规避的。产品设计不是开发部门的内部事务，而是全公司所业务部门共同参与的过程，单纯技术出身的主要经营者或单纯销售出身的主要经营者很容易在这方面摔跟头。
产品负责人是公司的长期核心高级管理人员，对某个或某类产品负责的时间应该跨越若干个经营周期，工作中主要对产品的重点功能定义、市场份额、成本效益等负责。产品的设计开发可以以主要版本升级的形式进行。产品开发（主要版本的升级）的计划应该在公司的经营周期经营计划之中制定。产品开发计划的制定是对已有产品、销售渠道、客户、市场、技术、资金流、政策等等方面通盘考虑、平衡的结果。产品开发计划应该包括版本重点功能定义、宣传重点、进度、成本、关键技术等。对于客户定制型软件开发项目工程而言，产品开发计划可以作为投标书或工程项目建议书。产品开发计划文档的写作的质量是将来产品质量的预示。“忙得没时间”写文档的产品负责人通常以口头方式向下传达，等手下写好了自己审阅，如果手下也忙而照此行事，则领导看见的很可能是一线员工的作品，而且经念得没准歪到哪里去了。
产品开发计划的版本重点功能定义可以作为项目负责人的初步方案；宣传重点可以作为市场部的宣传理念的基础；进度计划可以作为各部门工作安排、协调的进度基准；成本计划可以作为财务部的资金调度计划基础；关键技术可以作为开发部的技术攻关、技术储备的目标；质量管理、生产发货后勤人事等各环节可以根据相关的计划安排自己的计划。
产品设计开发的过程是连续的出现问题、解决问题的过程，部门间的矛盾冲突的大小与频繁程度是检验产品负责人工作状况的简单指标。
开发部的项目负责人（以下简称项目负责人）是开发部的核心人员，不一定长期固定于某个产品，产品设计启动时由开发部负责人根据情况指定，工作中对开发部负责人及公司产品负责人双重负责。在开发部负责人的协调下，项目负责人与开发部各专业子部门负责人商讨协调人员组成项目组。项目组的每个员工对专业子部门负责人及项目负责人双重负责。项目负责人主要进行方案设计（主要版本功能定义的进一步细化），以及质量、进度、技术等管理。根据产品设计的不同阶段可以增减的项目组的成员，但项目负责人及专业核心骨干要保持稳定。对于承接客户项目工程的情况，项目负责人的方案设计可以作为合同技术附件。
开发部负责人主要对专业子部门负责人及项目负责人进行管理，具体对所有运行项目的质量、进度、技术进行管理，同时对开发部所有人员的工作负荷等进行管理。
专业子部门负责人对各项目中与自己专业相关的技术、质量、进度进行管理，同时对子部门的人员的工作负荷等进行管理。专业子部门负责人确保从自己部门交出去的工作结果代表部门的水平（质量、技术等），而不是某个设计人员的个人水平。
产品开发的过程可以简单化分为方案（原型）、功能设计、代码设计、质检、测试等几个阶段，实际的项目运行是这些阶段的调整与重复。方案设计是用开发的语言对产品主要版本功能的描述，如功能实现或业务流程等。方案是项目负责人写给产品负责人看的。对于客户定制型软件开发项目工程而言，方案是项目负责人写给客户的领导或项目负责人看的。功能设计是系统架构、用户界面、数据及数据库定义、通讯协议、类或函数的定义等等。功能设计是给编码、质检等具体设计人看的。对于客户定制型软件开发项目工程而言，功能设计中的系统架构、用户界面等也是给客户的项目负责人或具体操作人员看的。
产品开发过程的阶段划分及重复是对产品负责人及项目负责人能力的真正考验。整个开发过程中只出一两个中间版本很容易将大问题留到最后才发现，但中间版本出得太多会导致返工量、重复工作量太大。公司整个经营团队对产品的认识成熟程度（或定制客户的成熟程度）、成本压力、骨干技术力量缺乏等等均会对此过程产生重大影响。产品负责人及项目负责人的职业精神往往是重大困难面前的解决因素，好的做法是在自己被解职前顶住各种压力将工作按照既定做法计划进行下去，尽最大可能完成。
质量管理应该贯穿产品开发的整个过程、各个环节，包括产品负责人的工作。虽然整个公司应该有统一的质量管理方法与质检部门，但产品负责人而不是质检部门负责人应该对产品最终负责，项目负责人是质量的具体负责人。质检部门应该当作一个专业部门看待。贯穿于整个开发团队的质量管理责任、思想及方法而不是质检部门是真正保证质量的决定因素。具体开发设计工作开始前的标准、规范制定是确保质量的好方法。每一个专业子部门的工作人员的工作成果在交出去之前必须要经过专业负责人的质量检验（技术审核见后），重要情况可以进行多级检验。每一项具体开发设计工作结果的接收者、使用者应该首先对结果进行质量验收。出现质量问题应该实行追溯制，从质量问题发现点到质量问题原因点之间所有相关的人员，包括具体设计人、接收人、专业子部门负责人、项目负责人、产品负责人、质检部门人员及负责人（如果涉及到的话），都应该被追究责任。如果是已送交生产的成品或交付客户的产品出现质量问题，对公司造成经济或信誉损失，则整个项目组及涉及的管理人员，包括“无辜管理人员”及“无辜设计人”，应该共同被追究责任，承担处罚。质量管理的重要性应该超过进度管理及技术管理；与成本管理的重要性比较则视实际情况而定。在有效的质量管理制度及严格责任追究体制下，各级人员会自发的产生许多切实可行的质量保证方法。出现质量问题只追究具体设计人而不追究管理人员的责任是质量管理失败的根本原因。
进度管理的本质是解决变化与平衡的问题。产品负责人有自己的进度计划表，其它各部门以此编排各自的进度计划表，开发部负责人、项目负责人以及专业负责人以此编排专业开发及质检进度计划。各级管理人员应该每天检查自己所管理的每一个项目的进度运行情况，尤其是计划中的“关键路径”。项目运行中因为各种问题导致进度拖期（也有提前）是非常正常的情况。进度出问题很多情况下是可以预见的，具体设计人、专业负责人、项目负责人应该及时评估进度问题的严重性，并及时向上级管理人员汇报以便解决。进度问题的最终责任人是产品负责人。出现进度问题后，应该尽可能在尽量小的范围内解决，保持整体进度计划的稳定性。某个部门的进度计划一旦进行调整很可能涉及其它多个部门的进度计划，应该慎重对待。开发部内部的进度问题应该由部门负责人、项目负责人、专业负责人共同解决，专业负责人要有预先准备。从产品负责人开始，逐级进度计划应该保留一定量的冗余时间以便调度。在承接外包项目时，与客户共同编排的联合进度计划应该作为合同附件。在不影响产品主要功能特点实现的情况下，进度管理的重要性超过技术管理。“无所不能”的技术高手最容易在排进度计划时犯错误，往往到最后不得不熬夜加班。市场部、销售部门向市场客户的吹牛是进度管理的敌人，由此产生与开发部的矛盾的责任应该归咎于产品负责人。
技术管理是解决如何实现产品竞争力的问题。技术包括功能定义、开发技术及专有（专利）技术等。功能定义是指对产品功能的描述或对客户业务的描述，来自长期的客户需求分析、接触沟通等。开发技术是指软件开发的方法及技术，通常来自对开发工具及开发接口的学习及实际应用。专有（专利）技术是公司针对特定的功能定义自行开发的体现主要竞争力的技术，需要的情况下可以申请专利保护。在整个行业的技术应用链中，从底层的基础技术产品到上层的应用技术产品，越是上层的产品的更新换代越快。从技术开发的角度看，底层产品的竞争力主要体现在专有技术方面，上层产品的竞争力主要靠功能定义的准确及时的更新换代来实现。通常产品负责人侧重于功能定义（或专有技术），而项目负责人侧重于开发技术，专业技术团队（子部门）则是技术的真正实现者。功能定义的高可变（可适应）性、专有技术的稳定性以及开发技术的适度与及时更新等三者之间的平衡是产品负责人、项目负责人技术管理的主要工作，当然还要考虑与其他管理的平衡。重要的专有（专利）技术可以作为公司内部产品进行管理。产品开发项目中技术难关的预先定位，以及技术攻关是项目负责人与专业负责人的责任。专业技术开发规范的制定是专业负责人的责任。每一个专业子部门的工作人员的工作成果在交出去之前必须要经过专业负责人的技术审核，重要情况可以进行多级审核，以确保工作成果代表专业部门的技术水平，而不是某个专业人员的水平。在项目开发的适当阶段可以进行互相审核、审阅，以互相借鉴及提高。基础技术及产品的重大进步是行业开发技术及产品“革命性”变化的开始，忙得顾不上学习应用的产品负责人、项目负责人要做好被淘汰然后“从头再来”的心理准备，找机会、找借口躲到其他管理职位只是淘汰过程的开始。某些对开发工具及开发接口深入研究、无比熟悉的技术高手想做什么都能做出来，但经常不知道该做个什么东西，这是一路紧跟着开发工具供应商往前走的书呆子们的悲哀，而且经常因为与应用需求的技术差距而产生“寂寞高手”的痛苦。简单听信、迷信最新开发技术能提高产品竞争力并付诸行动导致失误是项目负责人及产品负责人的责任。
成本管理是解决能否承担的起开发费用以及解决能否挣钱的问题。成本管理应该纳入产品的统一资金运作计划管理，由财务部核算、监督。成本控制的责任人是产品负责人。软件产品开发过程可以进行开发阶段级的有一定误差的成本管理，因为创造性强、不确定性大，所以不适合于采用详细的成本管理方法。产品项目开发过程中产品负责人应定期与财务部讨论阶段成本支出差额及预计差额，对于成本计划外大幅增加应尽早进行处理。公司主要负责人应该在成本支出达到警戒底线时果断采取措施，例如停止开发、撤掉开发项目（甚至团队），追究产品负责人及其他各级管理人员的责任。
自己开发不了的产品可以先去做别人产品的代理商或经销商——也就是如果公司主要经营着只有销售能力优势，在此基础上逐步建立自己的开发队伍与产品。这种情况非常依赖特定的市场环境。 10. 生产产品
本版略。 11. 产品宣传及销售
产品的宣传策略、销售策略、渠道的建立培养等是是产品整体运作计划的一部分，由产品负责人负责制定与实现。
市场销售部门的宣传销售工作必须要配合到客户的业务开展过程或消费季节中，从客户的工作（消费）计划开始，包括采购计划的制定过程，到工作的具体开展（采购的评比、决策、实施、验收），一直到工作成果的考核，贯穿整个过程，长期持续进行。
渠道（如期前所述，包括对大客户直接销售）的建立与维护工作是产品销售工作的核心，产品的宣传是为渠道服务的。渠道的本质是在市场环境中，双方对产品及服务、负责人、销售政策、资金运作状况、稳定性等方面的理解与信任。软件产品在采用面对普通消费者大规模直销方面有天然的优势（借助互联网），但需要等待社会消费观念、习惯的建立。
渠道负责人是市场销售部门的核心人员，负责某一种或某一类成熟产品的销售渠道的建立与维护，以及通过渠道进行产品销售。渠道负责人对产品负责人负责，接受市场销售部门负责人的监督管理。渠道负责人可以从开发部选拔培养，以便具备深入的产品专业素养。
市场销售部门负责人协同产品负责人将产品宣传、销售计划安排到每个渠道负责人，监管所有的产品销售计划的实施，对所有销售人员的工作负荷、业绩进行考核。
当渠道负责人忙不过来的时候，或者有些简单低级的工作可以分出来做的时候，可以给渠道负责人配适当的销售辅助人员，主要从事如监督发货、与客户具体产品使用人进行沟通、处理投述等等工作。售前技术支持人员可以在市场销售部门单独管理，分时服务于每个渠道负责人，特殊情况下可以直接协助渠道客户进行工作。售后技术支持单独划分，归开发部直接管理，业务上保持与产品负责人、开发部负责人、渠道负责人的及时信息传递与沟通。客户投述受理人直接归市场销售部门负责人管理。
在宣传销售过程中，除了用产品（及必需的服务）使客户在功能需求方面达到满足外，还应该用服务使客户在心理需求方面达到满足，某些情况下还应该考虑其他需求。在心理需求方面，客户的需求主要是在产品应用的诸多方面的信任、理解、顾虑、困难、希望、理想、费用承受能力等等。心理需求对采购决策的影响非常大。与渠道或重点客户进行深层的心理沟通、交流是产品负责人、市场销售部门负责人及渠道负责人的责任。在这方面，相关人员的年龄、社会经历、行业经历（背景）等是重要的必备条件。女性的年轻漂亮在销售公关过程中可以发挥很大的辅助作用，但不能仅凭此来承担重任，尤其在深层沟通及重大决策方面。
渠道策略是关系产品长期销售的重大问题，由产品负责人负责制订实施，公司主要经营者监督。在开拓市场的时候，产品销售渠道的建立主要是产品负责人的责任（市场销售部门负责人配合），很多情况下公司主要负责人也应大力协助，同时在渠道建立过程中可以培养渠道负责人。在产品的市场占有率达到一定份额并且品牌信誉建立后，销售渠道的建立可以主要由渠道负责人负责。
产品宣传由产品负责人统筹安排，纳入产品整体运作计划。具体产品宣传可以在从产品方案设计定稿后开始准备及运作，由市场人员通过媒体向客户直接宣传，或由销售管理人员带领渠道负责人举办产品展示会向渠道展示宣传。产品宣传方式及材料应该尽可能在创意方面推陈出新，以便给接收者留下深刻印象。面向渠道的产品展示会是集中建立大量渠道的好机会，公司主要经营者、产品负责人、市场销售负责人等应高度重视，并安排一定比例的产品宣传费用（成本）。
一个产品销售周期内的销售量计划的具体内容是合同签订计划。总的销售量计划制订后，市场销售部门负责人将计划细分给渠道负责人。渠道运行状态的关注及合同签订计划的执行监督是市场销售部门负责人的责任。销售合同的样稿制定、关键条款的约束等也是销售部门负责人的责任，同时要征求律师的意见。与渠道讨论签订供货合同（或定制产品供货合同、项目开发合同）是渠道负责人的主要工作之一，有困难的情况下可以申请上级管理人员协助。合同的审核与真正签订必须至少经过销售部门负责人。销售部门负责人对所有的合同的执行进行管理。销售计划执行过程中出现问题后，由市场销售部门负责人及产品负责人负责解决。如果问题导致需要调整整个计划，则应尽早通知主要经营者以便通盘处理。
产品销售中的定价策略或定价范围应该在整个产品的销售计划中进行考虑，综合成本、利润、资金流量（周期）、客户承受能力、渠道分成、竞争产品、风险等等因素，由产品负责人负责组织制订。具体合同中的销售价格由渠道负责人商谈，销售部门负责人审核监督。渠道间的价格竞争的本质是渠道负责人之间的竞争，应该妥善解决，销售部门负责人责无旁贷。对于渠道自行发动的恶意的价格行为，监督及处理的责任人也是销售部门负责人。价格保密及控制应该是合同的重要内容。
产品供应计划应该作为生产部门的采购、生产、备货计划的基础。销售部门负责人应该指派专人统筹协调部门间的关系。销售合同执行过程中的产品的发货、到货等情况应及时通知渠道负责人。销售部门负责人应该对销售过程中的产品供应情况进行检查监督。渠道负责人盲目发货、渠道屯货串货等问题的发现及处理是销售部门负责人的责任。
销售回款计划及实施是整个产品运作计划中资金计划及实施的支柱，产品负责人对此责无旁贷，财务部门负责监督。销售合同执行过程中的回款、催款是渠道负责人的责任，对每个合同的回款情况的监督是销售部门负责人的重要责任。
销售成本，包括合同前的成本与合同签订后的成本支出应该纳入产品销售计划，并且与产品销量有所关联，由产品负责人、销售部门负责人、渠道负责人，以及财务部共同协商讨论制定。销售计划运行过程中由渠道负责人申请领用，部门负责人进行审批（或更高级负责人最终审批），各级管理人员进行监督。只要不超出销售计划成本范围，各级管理人员应该尽量尊重渠道负责人的成本支出意见。与开发成本管理一样，当总销售成本超出警戒底线时，公司主要经营者应该果断进行处理，尽最大努力维持已签合同的正常运行，调整公司整个产品运作队伍及运作方式，对产品负责人及相关管理人员进行处罚。
产品的市场份额应该作为产品计划的一个重要部分，由产品负责人负责。市场份额是对产品负责人工作考核的重要指标（仅次于现金流），公司主要经营者应高度重视。
最终客户对产品及服务的满意程度是整个产品市场销售工作的整体检验，也是对产品负责人及各级团队的工作的一项考核指标。公司主要负责人应该另组织团队进行调查。
品牌是产品长期良好运作的结果，本质是渠道及客户对公司产品运作团队的工作的长期信任。靠大投入短时间“砸”出来的品牌带动产品及团队走向良性发展的难度非常高，没有成熟的运作良好的团队很容易变成昙花一现。 12. 收获与激励
资金收入的需求对所有员工是共同的，一般由基本工资、奖金组成。基本工资主要解决员工的责任体现与基本稳定问题，具体数值可参考养家糊口生活费用、岗位、行业员工同比普通水平等。奖金主要实现激励与反馈的效果。奖金可以有短期奖金与长期奖金两种形式。短期奖金主要对较短周期的工作进行奖励，主要是对一个团队的奖励，应该在工作计划中进行安排，例如开发部的项目开发奖金，市场销售部门的销售季节奖金。长期奖金对一个经营周期的工作进行奖励，总奖金数额要根据整体经营状况来计算、分配，奖励对象包括公司所有员工。
短期奖金制度的实行应该非常慎重。短期奖金总额的确定、人头数额的计算、逐级授权审核与发放等等涉及到的事务非常多，各方面的公平几乎不可能保证，引发的矛盾与利益小团体等问题对于正向激励的目的很可能适得其反。在没有良好运作的管理团队情况下，可以简单的将短期奖金分摊到工资与长期奖金中去。
长期奖金的计算及发放可以主要按产品来划分。每个人都公平同样不可能达到，可以一定范围内简单均分或划定某些比例。长期奖金的发放导致的矛盾同样不可避免。
在以奖金激励工作成绩很困难的情况下，根据工作职位、责任大小、重要程度等因素，拉大员工的基本工资差距是另一个办法。这个办法的本质是预先指定奖金的大小，容易导致“轻业绩、重官位”的问题。
资金收入的另外一种形式是股份制与期权，本质是奖金比例的长期固定，其对管理的激励作用比拉大基本工资差距的效果还差，相当于“领导能上不能下”。真正实施股份制与期权应该是为了公开上市或被收购后“瓜分所得”。可行的做法是上市之前不分红，少分奖金，以便将资本公积金比例调大用于最大程度扩大营业规模，经营团队同心协力制造繁荣景象四处寻找买家将自己卖掉或公开上市。这种做法投机性（短期资金回报）太强，会给未来遗留很多深层的大问题。
通过变更注册资本来调整或增加公司高级管理人员的持股比例的做法的本质是公司重大经营决策权的调整，而不是奖金的分配方式。中高层管理团队的人员力量的更新换代是通过竞争选拔任命来实现的，而公司主要经营者的更新换代是通过股份比例的变化来实现的。公司主要经营者的主要任务在“打江山”、“稳定发展”之外，就是建立主要经营权的交接机制并判断交接时机，以及物色、培养继任者。太过注重银行存款、没有长远理想的经营者的通行做法是招聘高级职业经理人全面管理公司自己监督，但经常痛苦的发现任命的经营者有太多短期行为而将其换掉。主要经营者终有一天跟不上市场变化是无庸置疑的，高速发展的软件行业尤其如此，大多数抓住某个机会盛极一时的经营者在还没明白过来时就步履维艰了，连准备的时间都没有。
除了资金收入外，员工的收获还可以有很多。跟随好领导所得的“言传身教”，良好协作的团队感，困难环境中的被信任感，面对困难艰苦努力成功后的成就感，个人专业能力、管理能力的提升，工作职位的提升，作为公司一员在行业、社会中获得的尊重、声望，等等，在一般资金收入的基础上适度的利用可以取得很好的效果。对于刚出道的年轻人，这些收获的意义通常可以大过资金收入。
部下的收获是领导的责任，如果领导自己就看不到部下跟随自己能有什么收获，或自己很难保证给部下什么收获，那就趁早让部下走人，别耽误人家的前程。如果一个领导只想着自己收获，忙不过来的时候找几个帮手，用人过程中“低成本大负荷运转”，以增加自己的收获，那这种领导到头来只会是孤家寡人。员工离开公司办完手续后一般会吐“真言”，滤掉感情成分后关于自身收获的总结是衡量其上司的领导能力的简单指标。 13. 文化与精神状态
文化是管理方法、运行机制长期运行后自然“发酵”出来的东西，会反过来作用于员工的思维方式、行为习惯。公司文化形成后的影响力很大、很深远。短期内设立目标培养公司文化纯粹是“做秀”行为，只会反映运作者的浅薄。
整个公司的精神状态是公司主要经营者的领导能力在公司内贯彻的最直接表现，某个部门的精神状态能够反映部门领导的管理力度。好的管理方法与管理能力能造成长期的平和为主、适度积极的精神状态，即使在企业运行遭遇逆境的时候。公司或部门长期处于高度兴奋状态是出大问题的前兆。 三、公司的发展与节奏
公司是从资源（上游供应商、人力资源、自身资源）到客户（包括下游供应商）的产业链前进中的一个环节。公司的发展应该随着上下游的发展而发展，同时战胜同级的竞争者。公司的发展应该是在同级竞争中体现越来越强大的竞争力，最终将竞争对手逐出市场（违反垄断法另当别论），而不是强行推动客户加快其发展速度，更不是强行拉动上游供应商加快发展。公司主要竞争者对此应该有深入的、清醒的认识。事实上，每个产品市场都有其容量限制，这也是公司的某一个或某类产品发展规模的极限。在达到一定的市场比例后，主要经营者应该适度调整公司的发展速度、发展方向，以免出现过度供应的情况。某一个销售季节的过度供应很可能导致下一个销售季节的消费萎缩。
将产品在适当的情况下扩展到国际市场上去销售是公司产品发展的另一条道路。
一般情况下，生命周期长、市场充分竞争（甚至过度竞争）后的产品的利润空间非常有限，即使产品保持一定程度的的升级更新也是如此。理想的状态是在还清贷款、借款后保持低净利润（甚至若干经营周期的无净利润）稳定运行。然而如果有投资性股东存在，如公开上市，经营团队则会面临巨大的盈利压力，即使投资人早已连本带利赚得足够多了。这真是悲哀，一辈子还不完的债。
在某个或某类产品达到市场最大供应（不一定是极限量）的情况下，公司的发展（如果还有潜力的话）应该开始考虑增加新产品。公司主要经营者应该慎重评估新产品的运作风险，长期储备，潜心等待市场机会。降低新产品运作风险的做法之一是充分利用利用现有的销售渠道，投资研究新技术开发新产品；或者从其他公司购买一个产品OEM贴牌，然后逐步吸收转化成自己的产品。增加新产品的本质是公司主要经营者及管理团队的管理能力、开发能力、销售能力出现余量，具体的结果是成批的新管理人员培养成材。仅靠公司内部优秀的管理方法与理念作为主要基础推动全新的产品与渠道、客户是迷信行为。在董事会的盈利压力之下开发新产品是对高层管理团队的折磨，并且痛苦煎熬之后往往也没什么好结果。
良好的品牌信誉对开发运作新产品有很大帮助。
公司运行的动力来自整个管理团队，管理团队的动力来自主要经营者。主要经营者的管理措施执行的节奏是整个公司的基本节奏。在节奏的把握方面，主要经营者要充分考虑各级管理人员、部门的跟随节奏的极限速度。不顾下面的节奏跟随能力主要经营者只管自己快马加鞭、发号施令，结果很可能是全公司到处“乱弹琴”。
在将公司的发展节奏调整到合适的速度后（不一定已经达到最终目标的高速度），公司主要经营者可以用剩余精力学点什么东西、考虑考虑问题、写点什么；或者找一首老歌放一下，走到窗边给花浇点水，看看远处的青山绿水、白云蓝天。 四、短语
◇ 公司实际上是人民为人民服务的一种形式。
◇ 产品如其人。公司如其人。
◇ 好作家以好作品传世，好经理以好产品传世。
◇ 利润只是管理手段，百年长存才是目标。
◇ 企业发展高歌猛进的时候很可能是企业家最傻的时候。
◇ 过度运作容易得心肌梗塞。
◇ 钱，货币，只是一种信用工具。有信用的人天然有钱。
◇ 以损害健康为代价挣来的钱往往不够支付医疗费。
◇ 在公司内部以严厉态度推动工作的经营者必须要有特殊的生理优势——能够不停地发火训人而自己的内脏不受损害。
◇ 管理公司只是工作的一种，当管理人员的收入超过自己的生活支出的时候，更多的工作其实是在为社会做贡献。如果因此而无暇照顾健康、家庭、老人、子女等，那就是学雷锋学过了头。
◇ 偏执狂短期内会形成独门优势，长期积累则会破坏总体平衡。
◇ 管理公司的偏执狂与技术研究的偏执狂本质上没什么区别，但结果上会造成更大的破坏。
◇ 商业竞争的本质是比赛谁能为客户服务的更好。商业价格竞争的本质是比赛谁的裤腰带可以勒得更紧、工作时间更长。
◇ 对家庭没多少责任心的人对公司的责任心也不会很多。对自己的孩子没多少责任心的人对产品/项目的责任心也不会很多。
◇ 公司经理拼命多挣钱然后花钱请人来教育自己的子女的本质是承认自己教育孩子不行，结果很难预料。
◇ 同样的精力投到产品上可以做出来好产品，投到子女身上可以教育出来好孩子，好孩子的生命周期比好产品长得多，投入回报也高得多。
◇ 短期的高压可以有短期的促进作用，长期的高压会有长期的消极作用，超长期的高压会扭曲一个人的性格。
◇ 管理职位越高，越孤独，麻烦越多越大，体验成功的时刻越少。
◇ 非管理人员到管理人员之间的转化主要是因为能力与机会，与年龄无关。
◇ 把一个低水平的人直接安排到一个高级管理岗位上会严重打乱他的世界观与人生认识，有可能他以后连自己原本的路都走不下去。
◇ 未训练好的拳击手上台比赛会被打的痛不欲生。未训练好的经营者领导公司参与市场竞争也会被打得痛不欲生。
◇ 中彩票头奖后很多人开始迷信自己的运气。公司突然挣大钱后经营者开始迷信自己的能力与机会。
◇ 不以自省、自学、自我平衡等方式提高自身素质的高层管理者将以另一种方式提高——摔跟头，大多数是后者。
◇ 如果你想向其他人推荐一个好东西，那你必须先真心喜欢这个东西，然后以一种“把好东西与人分享”的心态推荐给别人。
◇ 如果你想向其他人推荐一个自己做的好东西，那你必须先真心喜欢这个东西，然后倾注你的心血，把它做到能够让你感觉以此为荣，然后以一种“把好东西与人分享”的心态推荐给别人。
◇ 管理成长之路：相同的工作你比同事做得好你就可以评价他们的工作，评价工作很准确你就可以帮助他们的工作，帮助工作很有效你就可以指导他们的工作，指导工作很顺利你就可以安排他们的工作，这时候你就是管理人员了。
（全文完）
一、动态平衡与发展
公司创办的热情、首轮机会过去后，面对经营中不断出现的诸多问题，经营者的想法会发生很多变化，会发现可以导致公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多而且问题不断出现。
公司的运行是很多环节的协同运行，概括起来说，就是在现有的政策法律的规范下，协调合伙人或投资人与经营者关系，运作资金，了解消费者及其需求，了解市场销售模式及渠道，组织人力，设计开发产品，生产产品，进行宣传及销售，处理收获与激励等。
以上的环节中任何一个如果思路不对、做不好或出了问题解决不好，都会成为公司整体运行的瓶颈，影响制约公司业务的总流量，减少总收益，进而使其它环节表现出相对高成本、低效益。把一个公司长远经营下去的做法是保持动态平衡。
公司的继续发展是在现有动态平衡的基础上（没有动态平衡就只能是背水一战，现实中绝大部分以悲剧告终），明确方向，通过依次增强各个环节来实现的。方向搞错了，最终白干。环节顺序没做对，弯路走得太多，很可能错失良机前功尽弃。
二、公司运行的各方面
1. 政府、政策法律与国际贸易
政府永远是最强大的力量——国内的情况尤甚，任何公司、技术、资金、天才等力量在他面前都不值一提。政府的相关法律法规出台、产业政策公布及其实施、行业标准制定颁布、市场准入许可等是行业变化发展的原始推动力量——尽管有时候没有立即的效果，这是那些对行业未来有所认识并进行了多年准备的公司的发展机会的降临，也经常是市场重新洗牌的开始。很多政策研究机构（有些就是政府智囊）的公开的研究报告可以有早期预报，公司主要经营者对此应该有相当程度的重视，公司越大越应该重视。能够参与政府相关工作（如行业标准制订）应该是公司经营的重大目标之一。用不着研究政府政策的小公司应该研究大公司的发展策略——相对影响力也是巨大的。
工商、财税、用工、保险等方面的政策法律尽量遵循，与管理机关维持一定的良好关系与沟通网络，参照其它大多数公司的标准与做法。这方面是公司运行、发展的必要条件，但不是主要方向。长期来看，公司在这些方面多省钱的某些做法很可能得不偿失。如果经营者在这方面投入、牵扯精力太多也会得不偿失。
贸易全球化已经进展到相当的程度，跨国贸易的成本大幅降低，现在任何一个行业的产品生产链很少没有跨国贸易的参与。在多个国家中进行市场开拓、产品销售、研发生产采购等对一个公司来说已经是必须要考虑的，跨国公司（不一定是世界大公司）的竞争也是必须要面对的。语言、文化差异将是相当长时间内国内第三产业公司参与国际贸易的主要障碍，临阵磨枪、临时抱佛脚对解决这类问题基本无用，特别是当有朝一日公司经营者带领团队与跨国竞争者展开全面对抗或合作的时候。
2. 与人合伙
创办公司不见得必须找其他合伙人——法律上的要求是合股。单干、家族、合伙、投资人加总经理等形式都可能发展成良好的公司。本文中合伙是指合伙控股，共同负责日常经营的核心管理团队。
如果一个人认识到自己单打独斗不行，那就得考虑找人合伙。合伙的基本条件主要有三个，一是互相长期了解，为人处世很合得来；二是各参与方对自己的未来几年、几十年都有明确的认识、定位及把握能力，都有过一些挫折与收获，且发展方向相同；三是觉得对方的长处能弥补自己的不足，且恰到好处不太多也不太少。如果一个人觉得自己还不成熟或还想补充自己不足的方面，那就去打工，别考虑合伙创办公司。特长相同的人应该组成爱好者协会而不是合伙创办公司。只有资金的人最好不要入伙——即使入伙也不要控股、不要参与日常经营决策，应该以信贷借款的方式合作。
公司创办人想做多少年的公司，就得找能跟自己合作多少年的合伙人。找长期合伙人的难度不低于找结婚对象，长期合伙中途散伙的打击跟离婚差不多。维持良好的合伙关系的前提是不怕散伙——离婚后各自还能过下去，虽然惨点儿。
合伙后就像结婚后，参与各方对待问题都应该睁一只眼、闭一只眼，相互间少斤斤计较鸡毛蒜皮，既要解决问题又不能过火，尽量体谅其它各方，团结是第一位的——而非财务报表。当然有些火、有些委屈也只能在内部发，其他合伙人应该承担。长期合伙人的最大收获是信任、理解与宽容，而不是企业规模或资金收益。合作良好的长期合伙中每个人的综合收获可能远大于当初的预期。
公司（不管是单干型还是家族性）运行几年后，想改造成合伙模式几乎不可能，除非是公司兼并重组，但在兼并重组的基础上发展成良好的合伙人的可能性也微乎其微。长期合伙企业分家后各自发展的例子倒有一些。
家庭婚姻状况、重大挫折的处理过程是考虑一个合伙人的重要因素。
3. 协调投资人与经营者
如果是战略投资者控股，则战略投资者对经营者的管理可以作为母公司（或最高董事会）核心管理的延伸，本质是内部管理的一部分，在总公司或集团公司的整体管理运作中协调。公司经营者的经营目标、计划及实施要服从于整体。经营中的问题与风险要及时通报总公司，以便全局考虑——尤其是当公司是作为大产业链中的一个环节的情况下。
如果是资本管理人控股，那就努力经营出来好看的财务报表，并且注意资金运作过程要能经受得起审计事务所的严审。
如果“爷爷”众多，各有想法要求；或投资人自己就乱的一塌糊涂，那公司经营者就好自为之吧。这种公司活不长长不大，不多考虑。
4. 目标、计划与实施
如果经营者没有目标或走到哪儿算哪儿，那就趁早关门或辞职。经营目标本质上是经营者对一个经营周期内各相关环节、各种问题的总体认识、分析与把握。命令公司内各环节上报部门目标计划然后汇总成总体目标计划是经营者心虚与大脑空白的最简单的表露方式——无论其有多高的理想或职业特长，目标的经常性大幅度修改能导致更恶劣的情况。
计划是用来解决目标如何实现的问题，本质是目标的分解与负责。编制计划是对目标的第一次修正。只有细分目标的责任人编排的计划才是有可操作性、可实现性的计划。计划的主要内容应该是对困难风险的预防及处理，以便确保目标的实现，而不是工作安排时间表。主要经营者的计划的重要内容是如何帮助、监督、调整各环节管理人员实现他们的计划。官僚主义一般严重的公司内部只有下级的计划而没有上级的计划，官僚主义最严重的公司要求每个一线员工都制订详细的计划。计划的编制及实施情况是对管理人员考核的主要指标。
单纯以等待机会为主的公司很难编排计划，这是“靠天吃饭”的另外一种形式，本质上是公司经营者对行业、市场的演变及发展缺乏深入认识及分析能力，或即使认识到一定深度也没有主动引导、推动的能力。大多数“靠天吃饭”的公司都在某几次大的“旱涝”年景或市场消费变化中消失了。这样的公司年复一年的大量涌现，年复一年的大量消失。
5. 运作资金
在现在的社会中，资金循环是企业生存的命脉，在这一点上怎么重视都不为过——很多光彩照人的企业一夜之间垮台都是这个原因。资金循环是企业生存的保证，但不是企业发展的方向。公司净资产、资金流量的增加是公司发展的结果而不是原因。对公司短期经营战略来说，资金运作是目标；但对于长期战略，资金运作只是工具。
资金预算如果没有可信度、可操作性就很难指望公司能平稳发展——从创办公司开始。资金决算时的负值误差比财务报表上的亏损数字更能对信心造成重大打击。资金预算是公司其它环节、部门的工作计划的基础，服务于公司总体计划的平衡。资金预算应该定期、不定期调整，以适应经营状况的变化。当公司经营出现重大问题，各种分析办法、衡量指标都看不清楚问题的严重程度时，资金预决算是最后的分析办法、衡量指标。
财务部门是管理工具，（财政部制定的）会计制度是记账方法，不懂会计制度、不了解会计科目、看不懂财务报表（不是简单的看合计数字）的公司经营者对资金的管理水平不会超过公司会计人员或财务主管——否则就是是给税务局、审计事务所找麻烦，这样的管理者维持的公司资金循环的长期风险非常大——当然其所经营的公司生存的风险也很大。内部人管理财务需要配套相当程度的透明机制。帐套数量的减少而不是增加应该是财务管理的一个重要目标。管理团队对财务运行状况的疑问与理解差异，进而导致的不信任是长期核心凝聚力最大的威胁与破坏力——特别是资金运作出现一些困难的时候，运行时间短的公司一般就此垮台，这方面家族企业有天然的优势。
对内管理，降低成本是公司永远的追求。在市场收益基本可以预期的情况下，降低成本就是公司生存及产生利润的唯一手段。降低成本的要求应该覆盖所有环节。降低成本的本质是管理水平的提升。配套的管理没有到位而强行采取降低成本的措施，将导致公司运行的很大的风险，进而显著增加管理成本，很可能到头来需要花费更大的成本来弥补。降低成本是管理的目标而非手段，管理过程中对降低成本的直接过度要求会在很大程度上的打击管理人员的工作热情——在没有管理水平的提升的情况下，对他们来说就是“准备好自己加班”。对已经运行到成熟期的产品来说，降低成本之后的降低产品价格是增加产品竞争力、扩大销售的主要方式，从这个角度说，是管理创造效益。
公司运作中应尽量避免发生资金短缺——不是指断裂，包括流动资金与固定资产投资资金。虽然这从总体上来说可能是违反货币财务理论，但就单个公司来说是可以实现的。出现了资金短缺的问题，应对的办法有间接融资（向银行或民间贷款）、直接融资（民间募股、公开发行股票或债券上市）。无论哪种办法，实施起来都很麻烦，难度很高，成本也不小。有备无患，公司经营者或财务主管人员应建立一些良好的管道以备不测——公司几十年的经营中很难不遇到资金短缺的问题。
发行股票上市作为运作资金的一部分，最好不要作为公司经营的目标——除非是资本管理人控股没什么好说的。发行股票上市本质是借钱，是长期收益的短期变现（未来的收益将被摊薄）。如果真的面临流动资金严重短缺，或重大的投资项目，缺钱而申请公开上市是可以的。如果公司不存在明显的资金短缺而进行股票上市，除了要产生重大的支出外，还有可能被人怀疑目的与营运状况的真实性——是不是要准备糊弄点钱然后逃跑。如果说依靠股票上市来促进规范化管理，那纯粹是瞎掰，是明显的自己打自己嘴巴子，让政府监管机构、经纪人、投资者来监督、提升自己的管理，就好像一个学生自己学不了非要找个学校花钱请老师监督训斥才能学好，根本的本末倒置。如果股票上市是为了有意无意的参与到资本市场的运作中的话，那经营者就是在拿自己的公司进行赌博——没有深厚的资本市场运作实力、经验、背景而贸然进入很可能血本无归。没有明确资金缺口而发行股票获得的资金的相关管理将给原本正常的公司运行管理带来巨大的干扰及沉重的负担。
公司经营过程中，如果发生别人通过收购兼并进而控股的情况，其本质——不管商谈中如何措辞——是经营者承认公司经营失败，移交公司经营主导权（尽管可能暂时还留任掌握）；是经营者把未来命运交给别人来把握——主动合伙除外。
如果公司的所有者与经营者分离，则经营者要花费巨大的精力来平衡公司对未来的投资与所有者的短期收益之间的冲突。如果公司的所有者主要是战略投资者——认为公司的未来发展与短期收益同等重要，情况还好一些；而如果公司的所有者主要是资本管理人——只关心好看的财务报表，那就是经营者的悲哀。
6. 了解消费需求、产品及对手
产品设计方面：不了解消费者的需求就设计不出来好产品；不了解大多数的消费者的需求就很难设计出来销售量大的产品；不了解消费者需求的变化就设计不出来领先市场的产品。
产品销售方面：不了解消费者的需求就没办法向客户讲解自己产品的优点、长处；不了解大多数的消费者的需求就很难估算销售量；不了解消费者需求的变化就只能卖过时产品。
产品设计人员如果技术掌握不深、产品设计经验不丰富，就很难深入了解消费者的需求，其他就别提。产品市场销售人员如果技术掌握不到位、产品设计经验不丰富，就很难进行深入的市场需求调查、分析。
在公司起步的时候，或从一个动态平衡状态继续发展的时候，对消费者及其需求的了解及对新技术的了解是整个行动的第一步，至关重要。
公司主要经营者如果技术掌握不到位、消费者及其需求了解不到位，那就只能指望产品设计负责人与市场销售负责人的觉悟与个人能力，并且等待产品设计与市场销售来验证；进一步，如果设计负责人与市场销售负责人的技术掌握不到位、消费者及其需求了解不到位，那就只能指望一线开发人员与一线市场销售人员的觉悟与个人能力，也只能等待产品设计与市场销售来验证，结果可想而知——即使这个过程有完善的内部规章制度来管理。所以，能力再强、水平再高的公司经营者，如果他的决策的执行力度、认识分析问题的力度、以及个人意志力贯彻不到最终消费者的话，即使有再完美的内部规章制度，也是枉然。对公司整体经营来说，这就是重大经营风险的开始——很可能按照正常的步骤启动。
公司主要经营者对技术掌握到位、对消费者及其需求了解到位后，后续的执行过程可以有产品/项目经理制，承接主要经营者的思路与理解，并负责细化、深入及实现。所以，产品/项目经理制的本质是主要经营者对自己带出来的队伍的一种管理方式。如果主要经营者自己带不出来队伍，但在公司硬性推行产品/项目经理制，进而指定人选，或招聘空降部队，那管理运行起来的冲突不断——比董事会与总经理的关系还麻烦，难有业绩，于是不断换人。某些情况下会有短期的合适人选，并做出一些业绩，但长期上下级之间互不理解、不协调的矛盾终有一天会爆发，有可能结果是产品/项目经理出去另立山头，做同类产品杀回马枪，给原公司造成的很大经营压力与风险。
相关环节方面，一味的强调销售渠道（或网络）的重要性而忽视对最终消费者的需求的深入了解，是短期（短线产品、短期项目）的做法，长期运行将产生很大的风险。
7. 了解市场销售模式及渠道
本文中把通过经销商/代理商进行销售，以及通过客户（大客户）联系直接销售统称为通过渠道进行销售。
对销售模式及渠道的了解、把握程度是产品设计是否启动的很重要的因素，也是产品整体运作计划的重要内容。市场是否成熟决定产品宣传推广的成本。销售渠道是否畅通决定产品的销量及销售成本。客户的价格承受能力与同类产品（或以前的版本）的价格决定产品的定价。不了解市场销售模式及渠道，或简单了解但没有把握能力的情况下，贸然启动产品设计生产是可以做出来好东西的，但很可能卖不出去，结果经常是在产品卖出去之前因为资金循环断裂而倒下或产品运作队伍被撤掉。
不同的产品有不同的客户市场，也就有不同的销售模式及渠道。销售渠道的争夺是产品竞争的主战场，销售渠道对产品的理解及宣传对客户的采购决策将产生很大的影响。对于某些市场化程度不高的产品/项目市场，或进入门槛比较高的市场，销售渠道的建立与维护是产品/项目生存的命脉。主要经营者的个人信用、个人魅力对销售渠道的建立与维护影响非常大。
销售渠道的建立的周期一般都不短——这是很多产品技术设计人没有预料到的，而且建立的成本很高。销售渠道的维护成本（不是产品销售成本）一般远小于建立成本，公司自身良好的资金运作状况以及好产品会促进销售渠道的稳定。已经成熟的产品的销售渠道也会发生变化，经销商/代理商自身的变化、客户的关键负责人的变更、合同到期、公司自身关键销售人员的离职都可能导致销售渠道的改变——这常常是其他竞争产品的生存、扩张机会。 软件开发公司管理手册 （下）
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2003.9-2004.3 （第三版） 8. 组织人力
组织人力包括部门的设立与调整，以及中层管理人员及普通员工的组织管理。
组织人力是公司计划实施的真正开始。
人事部门是管理工具，组织机构或部门的设立与调整是主要经营者（团队）的领导能力与经营计划的具体实现，人事管理、人力资源的管理的理论只能供参考。从公司主要经营者开始，工作的转移、下派的前提是：对于一般工作，自己能够做到符合公司的要求或标准；对于核心（主要）工作或重要工作，自己能够做得比其他所有人都好。这里所说的工作具体还包括三个方面，一是工作计划，二是工作过程监督，三是工作结果考核；除此之外，还要有教育、帮助别人的能力。如果自己都做不好的事情，安排给其他人做将直接导致风险；自己做得很好但教不会工作接受人，结果是一样的风险。玩弄权术只能是局部短期行为，公司主要经营者如果指望依靠权术来管理公司那就是内部根本混乱的开始。
团队成员对领导者的信任、敬佩与服从是团队的真正价值，这是团队成员之间良好协作的基础。稳定、优秀的中层管理队伍是主要经营者多年经营的优秀成果之一，重要性仅次于良好合作的合伙人，是在背后推动产品在市场上攻城掠地的主要力量。中层管理队伍的建立与稳定，而非销售额或产品规模，是个体作坊向中型公司发展的根本标志。大多数“老子天下第一”的经营者过不了这个坎儿。
无论人力如何组织，负责产品尤其是核心产品、掌握核心技术、掌握核心销售渠道的员工都是要优先考虑、优先对待的，确保其稳定与发挥。这些人多少都有“大爷”脾气，正面的作用与潜在的负面作用都可能是巨大的。大人大量的软硬兼施、恩威并举是唯一的管理方法。
公司的业务主要是若干产品开发、生产、销售的循环，由若干产品负责人负责管理、协调整个过程是比较好的一种过程管理方法。公司也是由不同的专业人员共同协作完成产品循环过程的，所以设立若干专业部门以确保各专业的工期、质量也是必需的。总体来看，公司的人力组织管理，是一种纵向的过程管理与横向的部门管理的综合，其他的各种管理方法（如成本效益管理、全面质量管理等）都是以此为基础；反过来，其他管理方法的实施如果落实不到过程管理负责人与专业部门管理负责人，则很难有理想结果。
如果公司的某些产品业务规模大并且稳定到一定程度，若干配套的专业部门及人员已经长期相对稳定，则可以把这一块分出去成立分公司、子公司进行独立管理。
产品负责人直接向主要经营者负责。公司经营计划中的开发、生产、销售等计划由产品负责人负责实现。专业部门负责人向产品负责人及公司主要经营者负责，对前者负责具体专业计划的实现，对后者主要负责达到管理指标。公司的整体经营计划的制定，其实是包括产品负责人与专业部门负责人共同参与讨论、平衡的结果。
产品经营的过程，根据工作安排、时间或人员等情况可以划分若干项目，每一项目可以根据需要设立项目负责人。项目负责人对产品负责人负责某一阶段目标的实现，协调若干专业部门的工作。一般情况下，开发部的项目负责人协调技术部门内部子部门之间的工作，以及开发部与其他部门之间的工作。产品负责人协调市场部、销售部、开发部、客服部门、财务部等若干部门的工作。
公司的成长、产品的成熟与增加、销售额/市场份额的增加、队伍的扩充以及其他等等是一个连续的、相辅相成的过程。核心员工的发现、管理人员的提拔应该主要在这个过程中进行。招聘的新人也应该纳入这个过程一视同仁。直接空降急缺的高级专业技术人才或重要渠道销售人才只能按个案处理，并且要谨慎判断已有的团队及管理人员是否有足够的容纳、管理能力，否则可能适得其反。直接空降中高层管理人员的难度很高，风险很大，主要在于管理思想的认同、管理运行机制的保持与适度调整。在公司制定经营计划时空降中高程管理人员意味着新的产品或专业部门管理模式；在公司产品运行过程中空降中高层管理人员则很容易是“临阵换将”，兵家大忌。从外面看起来运行良好的公司突然空降主要经营者（如总经理等）很容易让人怀疑公司运营的真实状况，或者怀疑空降行为的真实目的。
管理人员对下级管理人员或员工的工作状况、压力、环境的了解与调整责无旁贷。向下越级管理或向上越级申述都要慎重从事。是否有加班人员是其管理人员领导能力的最简单的体现，加班越多说明管理能力越差。创造性强、创意性强的技术性工作人员需要一定自由度的工作生活时间，对其进行严格固定的考勤管理是扼杀其才能发挥的有效方法，上班时严格禁止浏览这个、禁止做那个等等可以达到同样的效果。
员工的专业技能进步应以自学为主。自学能力差的员工上进心也差，也基本没什么潜力。自学出身的员工与科班出身的员工达到同样的专业水平，则多数情况下自学出身的员工应该被优先考虑，无论科班出身的员工有多高的学历。公司的技术进步、技术储备可以通过设立项目或实验产品的方式进行，纳入公司统一管理。把公司技术进步的希望主要寄托于员工个人自觉自学只能表现技术管理人员的心虚气短。不断的依靠招收掌握新技术的员工来带动公司技术进步的做法不会好过管理人员自己拿出时间自学或去参加培训，尤其是从成本效益角度分析。 9. 产品设计开发
产品设计开发是两个主要成本之一（另一个是市场宣传及销售）的产生过程。产品设计开发失败是很容易发生的——以次充好应付某些客户的形象工程项目另当别论，虽然最终通过销售证明的失败可以将责任推给市场销售环节或市场形势等等其他因素，但大多数情况的隐患与风险从产品设计阶段就可以看到的，也是应该解决或规避的。产品设计不是开发部门的内部事务，而是全公司所业务部门共同参与的过程，单纯技术出身的主要经营者或单纯销售出身的主要经营者很容易在这方面摔跟头。
产品负责人是公司的长期核心高级管理人员，对某个或某类产品负责的时间应该跨越若干个经营周期，工作中主要对产品的重点功能定义、市场份额、成本效益等负责。产品的设计开发可以以主要版本升级的形式进行。产品开发（主要版本的升级）的计划应该在公司的经营周期经营计划之中制定。产品开发计划的制定是对已有产品、销售渠道、客户、市场、技术、资金流、政策等等方面通盘考虑、平衡的结果。产品开发计划应该包括版本重点功能定义、宣传重点、进度、成本、关键技术等。对于客户定制型软件开发项目工程而言，产品开发计划可以作为投标书或工程项目建议书。产品开发计划文档的写作的质量是将来产品质量的预示。“忙得没时间”写文档的产品负责人通常以口头方式向下传达，等手下写好了自己审阅，如果手下也忙而照此行事，则领导看见的很可能是一线员工的作品，而且经念得没准歪到哪里去了。
产品开发计划的版本重点功能定义可以作为项目负责人的初步方案；宣传重点可以作为市场部的宣传理念的基础；进度计划可以作为各部门工作安排、协调的进度基准；成本计划可以作为财务部的资金调度计划基础；关键技术可以作为开发部的技术攻关、技术储备的目标；质量管理、生产发货后勤人事等各环节可以根据相关的计划安排自己的计划。
产品设计开发的过程是连续的出现问题、解决问题的过程，部门间的矛盾冲突的大小与频繁程度是检验产品负责人工作状况的简单指标。
开发部的项目负责人（以下简称项目负责人）是开发部的核心人员，不一定长期固定于某个产品，产品设计启动时由开发部负责人根据情况指定，工作中对开发部负责人及公司产品负责人双重负责。在开发部负责人的协调下，项目负责人与开发部各专业子部门负责人商讨协调人员组成项目组。项目组的每个员工对专业子部门负责人及项目负责人双重负责。项目负责人主要进行方案设计（主要版本功能定义的进一步细化），以及质量、进度、技术等管理。根据产品设计的不同阶段可以增减的项目组的成员，但项目负责人及专业核心骨干要保持稳定。对于承接客户项目工程的情况，项目负责人的方案设计可以作为合同技术附件。
开发部负责人主要对专业子部门负责人及项目负责人进行管理，具体对所有运行项目的质量、进度、技术进行管理，同时对开发部所有人员的工作负荷等进行管理。
专业子部门负责人对各项目中与自己专业相关的技术、质量、进度进行管理，同时对子部门的人员的工作负荷等进行管理。专业子部门负责人确保从自己部门交出去的工作结果代表部门的水平（质量、技术等），而不是某个设计人员的个人水平。
产品开发的过程可以简单化分为方案（原型）、功能设计、代码设计、质检、测试等几个阶段，实际的项目运行是这些阶段的调整与重复。方案设计是用开发的语言对产品主要版本功能的描述，如功能实现或业务流程等。方案是项目负责人写给产品负责人看的。对于客户定制型软件开发项目工程而言，方案是项目负责人写给客户的领导或项目负责人看的。功能设计是系统架构、用户界面、数据及数据库定义、通讯协议、类或函数的定义等等。功能设计是给编码、质检等具体设计人看的。对于客户定制型软件开发项目工程而言，功能设计中的系统架构、用户界面等也是给客户的项目负责人或具体操作人员看的。
产品开发过程的阶段划分及重复是对产品负责人及项目负责人能力的真正考验。整个开发过程中只出一两个中间版本很容易将大问题留到最后才发现，但中间版本出得太多会导致返工量、重复工作量太大。公司整个经营团队对产品的认识成熟程度（或定制客户的成熟程度）、成本压力、骨干技术力量缺乏等等均会对此过程产生重大影响。产品负责人及项目负责人的职业精神往往是重大困难面前的解决因素，好的做法是在自己被解职前顶住各种压力将工作按照既定做法计划进行下去，尽最大可能完成。
质量管理应该贯穿产品开发的整个过程、各个环节，包括产品负责人的工作。虽然整个公司应该有统一的质量管理方法与质检部门，但产品负责人而不是质检部门负责人应该对产品最终负责，项目负责人是质量的具体负责人。质检部门应该当作一个专业部门看待。贯穿于整个开发团队的质量管理责任、思想及方法而不是质检部门是真正保证质量的决定因素。具体开发设计工作开始前的标准、规范制定是确保质量的好方法。每一个专业子部门的工作人员的工作成果在交出去之前必须要经过专业负责人的质量检验（技术审核见后），重要情况可以进行多级检验。每一项具体开发设计工作结果的接收者、使用者应该首先对结果进行质量验收。出现质量问题应该实行追溯制，从质量问题发现点到质量问题原因点之间所有相关的人员，包括具体设计人、接收人、专业子部门负责人、项目负责人、产品负责人、质检部门人员及负责人（如果涉及到的话），都应该被追究责任。如果是已送交生产的成品或交付客户的产品出现质量问题，对公司造成经济或信誉损失，则整个项目组及涉及的管理人员，包括“无辜管理人员”及“无辜设计人”，应该共同被追究责任，承担处罚。质量管理的重要性应该超过进度管理及技术管理；与成本管理的重要性比较则视实际情况而定。在有效的质量管理制度及严格责任追究体制下，各级人员会自发的产生许多切实可行的质量保证方法。出现质量问题只追究具体设计人而不追究管理人员的责任是质量管理失败的根本原因。
进度管理的本质是解决变化与平衡的问题。产品负责人有自己的进度计划表，其它各部门以此编排各自的进度计划表，开发部负责人、项目负责人以及专业负责人以此编排专业开发及质检进度计划。各级管理人员应该每天检查自己所管理的每一个项目的进度运行情况，尤其是计划中的“关键路径”。项目运行中因为各种问题导致进度拖期（也有提前）是非常正常的情况。进度出问题很多情况下是可以预见的，具体设计人、专业负责人、项目负责人应该及时评估进度问题的严重性，并及时向上级管理人员汇报以便解决。进度问题的最终责任人是产品负责人。出现进度问题后，应该尽可能在尽量小的范围内解决，保持整体进度计划的稳定性。某个部门的进度计划一旦进行调整很可能涉及其它多个部门的进度计划，应该慎重对待。开发部内部的进度问题应该由部门负责人、项目负责人、专业负责人共同解决，专业负责人要有预先准备。从产品负责人开始，逐级进度计划应该保留一定量的冗余时间以便调度。在承接外包项目时，与客户共同编排的联合进度计划应该作为合同附件。在不影响产品主要功能特点实现的情况下，进度管理的重要性超过技术管理。“无所不能”的技术高手最容易在排进度计划时犯错误，往往到最后不得不熬夜加班。市场部、销售部门向市场客户的吹牛是进度管理的敌人，由此产生与开发部的矛盾的责任应该归咎于产品负责人。
技术管理是解决如何实现产品竞争力的问题。技术包括功能定义、开发技术及专有（专利）技术等。功能定义是指对产品功能的描述或对客户业务的描述，来自长期的客户需求分析、接触沟通等。开发技术是指软件开发的方法及技术，通常来自对开发工具及开发接口的学习及实际应用。专有（专利）技术是公司针对特定的功能定义自行开发的体现主要竞争力的技术，需要的情况下可以申请专利保护。在整个行业的技术应用链中，从底层的基础技术产品到上层的应用技术产品，越是上层的产品的更新换代越快。从技术开发的角度看，底层产品的竞争力主要体现在专有技术方面，上层产品的竞争力主要靠功能定义的准确及时的更新换代来实现。通常产品负责人侧重于功能定义（或专有技术），而项目负责人侧重于开发技术，专业技术团队（子部门）则是技术的真正实现者。功能定义的高可变（可适应）性、专有技术的稳定性以及开发技术的适度与及时更新等三者之间的平衡是产品负责人、项目负责人技术管理的主要工作，当然还要考虑与其他管理的平衡。重要的专有（专利）技术可以作为公司内部产品进行管理。产品开发项目中技术难关的预先定位，以及技术攻关是项目负责人与专业负责人的责任。专业技术开发规范的制定是专业负责人的责任。每一个专业子部门的工作人员的工作成果在交出去之前必须要经过专业负责人的技术审核，重要情况可以进行多级审核，以确保工作成果代表专业部门的技术水平，而不是某个专业人员的水平。在项目开发的适当阶段可以进行互相审核、审阅，以互相借鉴及提高。基础技术及产品的重大进步是行业开发技术及产品“革命性”变化的开始，忙得顾不上学习应用的产品负责人、项目负责人要做好被淘汰然后“从头再来”的心理准备，找机会、找借口躲到其他管理职位只是淘汰过程的开始。某些对开发工具及开发接口深入研究、无比熟悉的技术高手想做什么都能做出来，但经常不知道该做个什么东西，这是一路紧跟着开发工具供应商往前走的书呆子们的悲哀，而且经常因为与应用需求的技术差距而产生“寂寞高手”的痛苦。简单听信、迷信最新开发技术能提高产品竞争力并付诸行动导致失误是项目负责人及产品负责人的责任。
成本管理是解决能否承担的起开发费用以及解决能否挣钱的问题。成本管理应该纳入产品的统一资金运作计划管理，由财务部核算、监督。成本控制的责任人是产品负责人。软件产品开发过程可以进行开发阶段级的有一定误差的成本管理，因为创造性强、不确定性大，所以不适合于采用详细的成本管理方法。产品项目开发过程中产品负责人应定期与财务部讨论阶段成本支出差额及预计差额，对于成本计划外大幅增加应尽早进行处理。公司主要负责人应该在成本支出达到警戒底线时果断采取措施，例如停止开发、撤掉开发项目（甚至团队），追究产品负责人及其他各级管理人员的责任。
自己开发不了的产品可以先去做别人产品的代理商或经销商——也就是如果公司主要经营着只有销售能力优势，在此基础上逐步建立自己的开发队伍与产品。这种情况非常依赖特定的市场环境。 10. 生产产品
本版略。 11. 产品宣传及销售
产品的宣传策略、销售策略、渠道的建立培养等是是产品整体运作计划的一部分，由产品负责人负责制定与实现。
市场销售部门的宣传销售工作必须要配合到客户的业务开展过程或消费季节中，从客户的工作（消费）计划开始，包括采购计划的制定过程，到工作的具体开展（采购的评比、决策、实施、验收），一直到工作成果的考核，贯穿整个过程，长期持续进行。
渠道（如期前所述，包括对大客户直接销售）的建立与维护工作是产品销售工作的核心，产品的宣传是为渠道服务的。渠道的本质是在市场环境中，双方对产品及服务、负责人、销售政策、资金运作状况、稳定性等方面的理解与信任。软件产品在采用面对普通消费者大规模直销方面有天然的优势（借助互联网），但需要等待社会消费观念、习惯的建立。
渠道负责人是市场销售部门的核心人员，负责某一种或某一类成熟产品的销售渠道的建立与维护，以及通过渠道进行产品销售。渠道负责人对产品负责人负责，接受市场销售部门负责人的监督管理。渠道负责人可以从开发部选拔培养，以便具备深入的产品专业素养。
市场销售部门负责人协同产品负责人将产品宣传、销售计划安排到每个渠道负责人，监管所有的产品销售计划的实施，对所有销售人员的工作负荷、业绩进行考核。
当渠道负责人忙不过来的时候，或者有些简单低级的工作可以分出来做的时候，可以给渠道负责人配适当的销售辅助人员，主要从事如监督发货、与客户具体产品使用人进行沟通、处理投述等等工作。售前技术支持人员可以在市场销售部门单独管理，分时服务于每个渠道负责人，特殊情况下可以直接协助渠道客户进行工作。售后技术支持单独划分，归开发部直接管理，业务上保持与产品负责人、开发部负责人、渠道负责人的及时信息传递与沟通。客户投述受理人直接归市场销售部门负责人管理。
在宣传销售过程中，除了用产品（及必需的服务）使客户在功能需求方面达到满足外，还应该用服务使客户在心理需求方面达到满足，某些情况下还应该考虑其他需求。在心理需求方面，客户的需求主要是在产品应用的诸多方面的信任、理解、顾虑、困难、希望、理想、费用承受能力等等。心理需求对采购决策的影响非常大。与渠道或重点客户进行深层的心理沟通、交流是产品负责人、市场销售部门负责人及渠道负责人的责任。在这方面，相关人员的年龄、社会经历、行业经历（背景）等是重要的必备条件。女性的年轻漂亮在销售公关过程中可以发挥很大的辅助作用，但不能仅凭此来承担重任，尤其在深层沟通及重大决策方面。
渠道策略是关系产品长期销售的重大问题，由产品负责人负责制订实施，公司主要经营者监督。在开拓市场的时候，产品销售渠道的建立主要是产品负责人的责任（市场销售部门负责人配合），很多情况下公司主要负责人也应大力协助，同时在渠道建立过程中可以培养渠道负责人。在产品的市场占有率达到一定份额并且品牌信誉建立后，销售渠道的建立可以主要由渠道负责人负责。
产品宣传由产品负责人统筹安排，纳入产品整体运作计划。具体产品宣传可以在从产品方案设计定稿后开始准备及运作，由市场人员通过媒体向客户直接宣传，或由销售管理人员带领渠道负责人举办产品展示会向渠道展示宣传。产品宣传方式及材料应该尽可能在创意方面推陈出新，以便给接收者留下深刻印象。面向渠道的产品展示会是集中建立大量渠道的好机会，公司主要经营者、产品负责人、市场销售负责人等应高度重视，并安排一定比例的产品宣传费用（成本）。
一个产品销售周期内的销售量计划的具体内容是合同签订计划。总的销售量计划制订后，市场销售部门负责人将计划细分给渠道负责人。渠道运行状态的关注及合同签订计划的执行监督是市场销售部门负责人的责任。销售合同的样稿制定、关键条款的约束等也是销售部门负责人的责任，同时要征求律师的意见。与渠道讨论签订供货合同（或定制产品供货合同、项目开发合同）是渠道负责人的主要工作之一，有困难的情况下可以申请上级管理人员协助。合同的审核与真正签订必须至少经过销售部门负责人。销售部门负责人对所有的合同的执行进行管理。销售计划执行过程中出现问题后，由市场销售部门负责人及产品负责人负责解决。如果问题导致需要调整整个计划，则应尽早通知主要经营者以便通盘处理。
产品销售中的定价策略或定价范围应该在整个产品的销售计划中进行考虑，综合成本、利润、资金流量（周期）、客户承受能力、渠道分成、竞争产品、风险等等因素，由产品负责人负责组织制订。具体合同中的销售价格由渠道负责人商谈，销售部门负责人审核监督。渠道间的价格竞争的本质是渠道负责人之间的竞争，应该妥善解决，销售部门负责人责无旁贷。对于渠道自行发动的恶意的价格行为，监督及处理的责任人也是销售部门负责人。价格保密及控制应该是合同的重要内容。
产品供应计划应该作为生产部门的采购、生产、备货计划的基础。销售部门负责人应该指派专人统筹协调部门间的关系。销售合同执行过程中的产品的发货、到货等情况应及时通知渠道负责人。销售部门负责人应该对销售过程中的产品供应情况进行检查监督。渠道负责人盲目发货、渠道屯货串货等问题的发现及处理是销售部门负责人的责任。
销售回款计划及实施是整个产品运作计划中资金计划及实施的支柱，产品负责人对此责无旁贷，财务部门负责监督。销售合同执行过程中的回款、催款是渠道负责人的责任，对每个合同的回款情况的监督是销售部门负责人的重要责任。
销售成本，包括合同前的成本与合同签订后的成本支出应该纳入产品销售计划，并且与产品销量有所关联，由产品负责人、销售部门负责人、渠道负责人，以及财务部共同协商讨论制定。销售计划运行过程中由渠道负责人申请领用，部门负责人进行审批（或更高级负责人最终审批），各级管理人员进行监督。只要不超出销售计划成本范围，各级管理人员应该尽量尊重渠道负责人的成本支出意见。与开发成本管理一样，当总销售成本超出警戒底线时，公司主要经营者应该果断进行处理，尽最大努力维持已签合同的正常运行，调整公司整个产品运作队伍及运作方式，对产品负责人及相关管理人员进行处罚。
产品的市场份额应该作为产品计划的一个重要部分，由产品负责人负责。市场份额是对产品负责人工作考核的重要指标（仅次于现金流），公司主要经营者应高度重视。
最终客户对产品及服务的满意程度是整个产品市场销售工作的整体检验，也是对产品负责人及各级团队的工作的一项考核指标。公司主要负责人应该另组织团队进行调查。
品牌是产品长期良好运作的结果，本质是渠道及客户对公司产品运作团队的工作的长期信任。靠大投入短时间“砸”出来的品牌带动产品及团队走向良性发展的难度非常高，没有成熟的运作良好的团队很容易变成昙花一现。 12. 收获与激励
资金收入的需求对所有员工是共同的，一般由基本工资、奖金组成。基本工资主要解决员工的责任体现与基本稳定问题，具体数值可参考养家糊口生活费用、岗位、行业员工同比普通水平等。奖金主要实现激励与反馈的效果。奖金可以有短期奖金与长期奖金两种形式。短期奖金主要对较短周期的工作进行奖励，主要是对一个团队的奖励，应该在工作计划中进行安排，例如开发部的项目开发奖金，市场销售部门的销售季节奖金。长期奖金对一个经营周期的工作进行奖励，总奖金数额要根据整体经营状况来计算、分配，奖励对象包括公司所有员工。
短期奖金制度的实行应该非常慎重。短期奖金总额的确定、人头数额的计算、逐级授权审核与发放等等涉及到的事务非常多，各方面的公平几乎不可能保证，引发的矛盾与利益小团体等问题对于正向激励的目的很可能适得其反。在没有良好运作的管理团队情况下，可以简单的将短期奖金分摊到工资与长期奖金中去。
长期奖金的计算及发放可以主要按产品来划分。每个人都公平同样不可能达到，可以一定范围内简单均分或划定某些比例。长期奖金的发放导致的矛盾同样不可避免。
在以奖金激励工作成绩很困难的情况下，根据工作职位、责任大小、重要程度等因素，拉大员工的基本工资差距是另一个办法。这个办法的本质是预先指定奖金的大小，容易导致“轻业绩、重官位”的问题。
资金收入的另外一种形式是股份制与期权，本质是奖金比例的长期固定，其对管理的激励作用比拉大基本工资差距的效果还差，相当于“领导能上不能下”。真正实施股份制与期权应该是为了公开上市或被收购后“瓜分所得”。可行的做法是上市之前不分红，少分奖金，以便将资本公积金比例调大用于最大程度扩大营业规模，经营团队同心协力制造繁荣景象四处寻找买家将自己卖掉或公开上市。这种做法投机性（短期资金回报）太强，会给未来遗留很多深层的大问题。
通过变更注册资本来调整或增加公司高级管理人员的持股比例的做法的本质是公司重大经营决策权的调整，而不是奖金的分配方式。中高层管理团队的人员力量的更新换代是通过竞争选拔任命来实现的，而公司主要经营者的更新换代是通过股份比例的变化来实现的。公司主要经营者的主要任务在“打江山”、“稳定发展”之外，就是建立主要经营权的交接机制并判断交接时机，以及物色、培养继任者。太过注重银行存款、没有长远理想的经营者的通行做法是招聘高级职业经理人全面管理公司自己监督，但经常痛苦的发现任命的经营者有太多短期行为而将其换掉。主要经营者终有一天跟不上市场变化是无庸置疑的，高速发展的软件行业尤其如此，大多数抓住某个机会盛极一时的经营者在还没明白过来时就步履维艰了，连准备的时间都没有。
除了资金收入外，员工的收获还可以有很多。跟随好领导所得的“言传身教”，良好协作的团队感，困难环境中的被信任感，面对困难艰苦努力成功后的成就感，个人专业能力、管理能力的提升，工作职位的提升，作为公司一员在行业、社会中获得的尊重、声望，等等，在一般资金收入的基础上适度的利用可以取得很好的效果。对于刚出道的年轻人，这些收获的意义通常可以大过资金收入。
部下的收获是领导的责任，如果领导自己就看不到部下跟随自己能有什么收获，或自己很难保证给部下什么收获，那就趁早让部下走人，别耽误人家的前程。如果一个领导只想着自己收获，忙不过来的时候找几个帮手，用人过程中“低成本大负荷运转”，以增加自己的收获，那这种领导到头来只会是孤家寡人。员工离开公司办完手续后一般会吐“真言”，滤掉感情成分后关于自身收获的总结是衡量其上司的领导能力的简单指标。 13. 文化与精神状态
文化是管理方法、运行机制长期运行后自然“发酵”出来的东西，会反过来作用于员工的思维方式、行为习惯。公司文化形成后的影响力很大、很深远。短期内设立目标培养公司文化纯粹是“做秀”行为，只会反映运作者的浅薄。
整个公司的精神状态是公司主要经营者的领导能力在公司内贯彻的最直接表现，某个部门的精神状态能够反映部门领导的管理力度。好的管理方法与管理能力能造成长期的平和为主、适度积极的精神状态，即使在企业运行遭遇逆境的时候。公司或部门长期处于高度兴奋状态是出大问题的前兆。 三、公司的发展与节奏
公司是从资源（上游供应商、人力资源、自身资源）到客户（包括下游供应商）的产业链前进中的一个环节。公司的发展应该随着上下游的发展而发展，同时战胜同级的竞争者。公司的发展应该是在同级竞争中体现越来越强大的竞争力，最终将竞争对手逐出市场（违反垄断法另当别论），而不是强行推动客户加快其发展速度，更不是强行拉动上游供应商加快发展。公司主要竞争者对此应该有深入的、清醒的认识。事实上，每个产品市场都有其容量限制，这也是公司的某一个或某类产品发展规模的极限。在达到一定的市场比例后，主要经营者应该适度调整公司的发展速度、发展方向，以免出现过度供应的情况。某一个销售季节的过度供应很可能导致下一个销售季节的消费萎缩。
将产品在适当的情况下扩展到国际市场上去销售是公司产品发展的另一条道路。
一般情况下，生命周期长、市场充分竞争（甚至过度竞争）后的产品的利润空间非常有限，即使产品保持一定程度的的升级更新也是如此。理想的状态是在还清贷款、借款后保持低净利润（甚至若干经营周期的无净利润）稳定运行。然而如果有投资性股东存在，如公开上市，经营团队则会面临巨大的盈利压力，即使投资人早已连本带利赚得足够多了。这真是悲哀，一辈子还不完的债。
在某个或某类产品达到市场最大供应（不一定是极限量）的情况下，公司的发展（如果还有潜力的话）应该开始考虑增加新产品。公司主要经营者应该慎重评估新产品的运作风险，长期储备，潜心等待市场机会。降低新产品运作风险的做法之一是充分利用利用现有的销售渠道，投资研究新技术开发新产品；或者从其他公司购买一个产品OEM贴牌，然后逐步吸收转化成自己的产品。增加新产品的本质是公司主要经营者及管理团队的管理能力、开发能力、销售能力出现余量，具体的结果是成批的新管理人员培养成材。仅靠公司内部优秀的管理方法与理念作为主要基础推动全新的产品与渠道、客户是迷信行为。在董事会的盈利压力之下开发新产品是对高层管理团队的折磨，并且痛苦煎熬之后往往也没什么好结果。
良好的品牌信誉对开发运作新产品有很大帮助。
公司运行的动力来自整个管理团队，管理团队的动力来自主要经营者。主要经营者的管理措施执行的节奏是整个公司的基本节奏。在节奏的把握方面，主要经营者要充分考虑各级管理人员、部门的跟随节奏的极限速度。不顾下面的节奏跟随能力主要经营者只管自己快马加鞭、发号施令，结果很可能是全公司到处“乱弹琴”。
在将公司的发展节奏调整到合适的速度后（不一定已经达到最终目标的高速度），公司主要经营者可以用剩余精力学点什么东西、考虑考虑问题、写点什么；或者找一首老歌放一下，走到窗边给花浇点水，看看远处的青山绿水、白云蓝天。 四、短语
◇ 公司实际上是人民为人民服务的一种形式。
◇ 产品如其人。公司如其人。
◇ 好作家以好作品传世，好经理以好产品传世。
◇ 利润只是管理手段，百年长存才是目标。
◇ 企业发展高歌猛进的时候很可能是企业家最傻的时候。
◇ 过度运作容易得心肌梗塞。
◇ 钱，货币，只是一种信用工具。有信用的人天然有钱。
◇ 以损害健康为代价挣来的钱往往不够支付医疗费。
◇ 在公司内部以严厉态度推动工作的经营者必须要有特殊的生理优势——能够不停地发火训人而自己的内脏不受损害。
◇ 管理公司只是工作的一种，当管理人员的收入超过自己的生活支出的时候，更多的工作其实是在为社会做贡献。如果因此而无暇照顾健康、家庭、老人、子女等，那就是学雷锋学过了头。
◇ 偏执狂短期内会形成独门优势，长期积累则会破坏总体平衡。
◇ 管理公司的偏执狂与技术研究的偏执狂本质上没什么区别，但结果上会造成更大的破坏。
◇ 商业竞争的本质是比赛谁能为客户服务的更好。商业价格竞争的本质是比赛谁的裤腰带可以勒得更紧、工作时间更长。
◇ 对家庭没多少责任心的人对公司的责任心也不会很多。对自己的孩子没多少责任心的人对产品/项目的责任心也不会很多。
◇ 公司经理拼命多挣钱然后花钱请人来教育自己的子女的本质是承认自己教育孩子不行，结果很难预料。
◇ 同样的精力投到产品上可以做出来好产品，投到子女身上可以教育出来好孩子，好孩子的生命周期比好产品长得多，投入回报也高得多。
◇ 短期的高压可以有短期的促进作用，长期的高压会有长期的消极作用，超长期的高压会扭曲一个人的性格。
◇ 管理职位越高，越孤独，麻烦越多越大，体验成功的时刻越少。
◇ 非管理人员到管理人员之间的转化主要是因为能力与机会，与年龄无关。
◇ 把一个低水平的人直接安排到一个高级管理岗位上会严重打乱他的世界观与人生认识，有可能他以后连自己原本的路都走不下去。
◇ 未训练好的拳击手上台比赛会被打的痛不欲生。未训练好的经营者领导公司参与市场竞争也会被打得痛不欲生。
◇ 中彩票头奖后很多人开始迷信自己的运气。公司突然挣大钱后经营者开始迷信自己的能力与机会。
◇ 不以自省、自学、自我平衡等方式提高自身素质的高层管理者将以另一种方式提高——摔跟头，大多数是后者。
◇ 如果你想向其他人推荐一个好东西，那你必须先真心喜欢这个东西，然后以一种“把好东西与人分享”的心态推荐给别人。
◇ 如果你想向其他人推荐一个自己做的好东西，那你必须先真心喜欢这个东西，然后倾注你的心血，把它做到能够让你感觉以此为荣，然后以一种“把好东西与人分享”的心态推荐给别人。
◇ 管理成长之路：相同的工作你比同事做得好你就可以评价他们的工作，评价工作很准确你就可以帮助他们的工作，帮助工作很有效你就可以指导他们的工作，指导工作很顺利你就可以安排他们的工作，这时候你就是管理人员了。
（全文完）
另：本人虽然近几年管理工作做得多了些，但主要兴趣还是觉得写代码比较好，所以最近准备找一个 Linux 程序员的工作做几年（待遇收入降低理所当然）。欢迎有兴趣讨论管理的朋友来信交流，也希望能帮忙指点个去处（北京）。
我的Email: [email protected]
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